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何かが足りないというとき、いたずらに大きな声を出したり、精神主義や物量戦で考えるのではなく、適切なシフトを組んで問題を懸命に解決する。「押してもダメなら引いてみな」なんて、よく言うではありませんか。

純正調や平均律の話題は、そんな一般的な話で締め括られた。ずらしのテクニックはオケだけでなく、あらゆる仕事に通用するのではないかと。

伊東乾著「指揮者の仕事術」（光文社新書、2011年）から（p130）。

ことの進め方だけでなく、モチベーション管理も似ている。指揮者とオケの奏者たち、それと、職場における上司と部下。リーダーとフォロワーだ。リーダーは、方向を示し判断し責任を取る。そして何よりも大切なのはフォロワーのやる気に火を点けること。主体はあくまでもフォロワーにあって、彼らがのびのびと存分に能力を発揮することが全体のパフォーマンスを左右する。

＃ フォロワー（サイト内）

戦争は、今、作戦の変更を命じておるのだ

旅順要塞の攻略を担当する、乃木希典（柄本明）の第三軍は失敗を重ねる。見るに見かねた満州軍総参謀長の児玉源太郎（高橋英樹）は、軍律を侵すことを承知で、第三軍に乗り込み指揮を執る。

引用は、NHKのドラマ「坂の上の雲」第22回「二○三高地(後編)」から。

「その策」をとれば上手く行きそうだ。勝てる。けれど、多大な労力と、ある程度の犠牲を払う必要があるだろう。そういう前提があるとして、

乃木の場合、もしかすると「その策」を知っていたかもしれない。が、彼は熱心に語る幕僚たちの進言を容れて、別の策を採り続けた。その結果、想定よりももっと多くの犠牲者を出すことになってしまった。

児玉は、乃木に代わり、指揮を執る。これ以上の無駄死には断じて許さない、と、幕僚たちの強硬な抗弁を喝破し、「その策」を命じる。結果、ある程度の犠牲は伴ったものの要塞を陥落させ目的を遂げる。

リーダーシップについて議論する際のケーススタディになると思った。

乃木はフォロワーの声を重視し、児玉はリーダーの考えのみを通した。二人とも一方に偏り過ぎ。リーダーはどうすべきだったのか。失敗を繰り返した乃木はもちろんのこと、成功した児玉でさえ、もう少し上手くやれたのではないか、という意見が出るだろう。リーダーとフォロワー、双方が納得できる進め方があったはず、と。

＃ 坂の上の雲（サイト内）。NHKスペシャルドラマ「坂の上の雲」第22話「二○三高地(後編)」（NHK総合、2/9 23時）

あなたがリーダーであるとき、あなたの本当の仕事は、より多くのフォロワーを作ることではなく、より多くのリーダーを作ることです

WIREDの創刊編集長ケビン・ケリー氏が、若い頃に知っておけばよかった知恵（wisdom）をリストにして公表している。引用は、今年4月のバージョン（邦訳版）から。

ファイルに保存して、少し時間が空いた時などに、つらつら眺めるようにしている。過去に見過ごしていた何かに気付くようなことがある。

＃ 103 Bits of Advice I Wish I Had Known｜The Technium（4/28）、若いころ知っておけばよかった103のこと｜Gigazine（5/8）

月末のシリーズ十選、今回はビジネス・フレームワーク。よく目にするフレームワークはモノ系に偏っている。SWOT、3C、4P、5F、7S、PEST、Growth-Share Matrix (PPM)、経験曲線、Business Model Canvas、など枚挙にいとまがない。より取り見取り。カネ系もある。と言うよりは、財務、経理の手法や指標に姿を変えたと見るべきか。では、三要素の残り、ヒトに関してはどうか。あるコンサルタントは皆無だと言う。あっても良いはずだ。なにしろビジネスはヒトの営みなのだから。そういう思いもあって、以下のリストには、毛色の違うものが多く並んでいる。フレームワークと呼ぶよりは、ビジネスで成果を上げるためのツールや概念、と言った方が良いかもしれない。

• 5F。新規テーマの環境分析はこれで。着手するしないを決められる。作業の際、分析の対象と結果をきっちり文章にする。各フォースを疑似定量化。参考）大津広一「会計力と戦略思考力」
• 3C。既存事業の軌道修正に絶大な効果あり。KSFを特定して、我々はどうすべきか、サプライチェーンの項目に落とし込んで議論する。参考）トレーシーら「ナンバーワン企業の法則」、ポーター「競争優位の戦略」
• 誰をバスに乗せるか。何かを企図する際、仲間選びこそ重要で、目標設定などその他のことは後回しで良い。参考）コリンズら「ビジョナリー・カンパニー2」
• 改革の8段階。関係者、特にフォロワーをその気にさせる方法。何かの新規導入や入れ替えなど、応用範囲は広い。参考）コッター「企業変革ノート」
• セルフ・ハンディキャッピング。これに逃げ込まないことが肝心。自分自身のモチベーション維持、向上のために。参考）フェファー「権力を握る人の法則」
• パレートの法則。いわゆる8:2ルール。部下の評価や育成はこれで。他にも事業の整理や新規顧客開拓など何かと役に立つ。参考）矢部正秋「プロ弁護士の思考術」
• 選択肢を用意する。岐路に立つ時、良質な選択肢を豊富に用意できるかどうか、事の命運はそれで決まる。次の岐路を早く察知（設定）することも大切。
• 歯ブラシ理論と逆転現象。これを知っておくと、ありがちな抵抗に遭っても、心穏やかに新企画や事業開発を推進できる。
• 体験や観察、内省、抽象化、そして応用。漫然とやっている（かもしれない）このサイクルを意識的に回す。周りの景色が違って見えて来る。人生全般に有用。
• 提案と判断。営利、非営利問わず、組織はこの二つで動いている、誰しもそう心得るべき。特に、新規事業を担う開発担当者は。

質問などはメールでどうぞ。

＃ ビジネス書十選、フレームワークの落とし穴、23の組織的ジレンマ（いずれもサイト内）

1) 最大の仕事は決断にあり、2) 明確な目標を示せ、3) 焦点に位置せよ、4) 情報は確実に捉えよ、5) 規格化された理論にすがるな、6) 部下には最大限の任務の遂行を求めよ

半藤一利著「日本型リーダーはなぜ失敗するのか」（文春新書、12年）の目次から。おれ自身は、リーダーの役割は三点に集約されると思っている。その内二つは、上の 1) 2) と同じ。おれが思う第3の役割「フォロワーをその気にさせる」は、6) が近いのかもしれない（p240）、中らずと雖も遠からず。

本書のタイトルにある日本型リーダー（シップ）について述べている箇所を拾ってみよう。例えば、「総大将はおごそかなる権威があればいい、実際の指揮官たる参謀長および幕僚さえしっかりしていれば」（p43）、「独善性と硬直性と不勉強と情報無視」（p255）、「至誠、礼儀、信義、気力、質素など（略）サムライ精神」（p261）。

＃ lead(er)、follow(er)