twp

真剣な評価のまなざしと、「頑張ったね」という誠意あるコトバのやりとりが重要

沼上幹著「組織戦略の考え方」（ちくま新書、03年）、第4章「欲求階層説の誤用」の「カネもポストもないけれど」から（p96）。あなたのことをいつも見ていますよと直接間接に相手（部下）に伝える。それで人は動く。というか、そういう関係を構築することがチームづくりでは大切であることを著者の指摘であらためて知った。最初は、「知的武装講座」（プレジデント社）という本で読んだ。

沼上幹氏の欲求階層説云々が、金井壽宏著「働くみんなのモティベーション論」で引用されているのを見て、この「組織戦略の考え方」のことを思い出した。図書館（県立）では開架にはなく、書庫にしまわれていた。

＃ モティベーション論（サイト内）

日露戦争で、日本軍よりもずっと優勢な大軍を擁しながらも敗北した経験が、ロシアの軍人たちに深刻な思索をうながしたのだ。

その思索は、1930年代に「作戦術」として結実する。戦略と戦術の間に「作戦」という次元があり、戦争遂行に重要な意味を持つ。当時のその新しい軍事理論を、ロシアは20世紀初頭から鋭意検討した。独ソ戦での勝因は、圧倒的な人的・物的資源と、この「作戦術」の優位によるものだった。引用は、大木毅著「独ソ戦－絶滅戦争の惨禍」（岩波新書、19年）から（p150）。

日露戦争を戦った一方の日本はどうだったか。「寡をもって衆をやぶる」桶狭間式奇襲で日露戦争に勝った。陸軍の首脳は、その固定観念から抜け出せず、第二次大戦で陸軍が崩壊するまでそのスタイルに終始した。司馬遼太郎著「坂の上の雲 (4)」（文春文庫、99年、新装版）から（p256）。

＃ 桶狭間の戦い（1560年）、日露戦争（1904-05年）、ロシア革命（1917年）、ノモンハン事件（1939年）、独ソ戦（東部戦線、1941-45年）、クレフェルト「補給戦」、敵の重心（Schwerpunkt）を叩く、通常戦争・収奪戦争・世界観戦争（絶滅戦争）、「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」

月末のシリーズ十選、今回はビジネス・フレームワーク。よく目にするフレームワークはモノ系に偏っている。SWOT、3C、4P、5F、7S、PEST、Growth-Share Matrix (PPM)、経験曲線、Business Model Canvas、など枚挙にいとまがない。より取り見取り。カネ系もある。と言うよりは、財務、経理の手法や指標に姿を変えたと見るべきか。では、三要素の残り、ヒトに関してはどうか。あるコンサルタントは皆無だと言う。あっても良いはずだ。なにしろビジネスはヒトの営みなのだから。そういう思いもあって、以下のリストには、毛色の違うものが多く並んでいる。フレームワークと呼ぶよりは、ビジネスで成果を上げるためのツールや概念、と言った方が良いかもしれない。

• 5F。新規テーマの環境分析はこれで。着手するしないを決められる。作業の際、分析の対象と結果をきっちり文章にする。各フォースを疑似定量化。参考）大津広一「会計力と戦略思考力」
• 3C。既存事業の軌道修正に絶大な効果あり。KSFを特定して、我々はどうすべきか、サプライチェーンの項目に落とし込んで議論する。参考）トレーシーら「ナンバーワン企業の法則」、ポーター「競争優位の戦略」
• 誰をバスに乗せるか。何かを企図する際、仲間選びこそ重要で、目標設定などその他のことは後回しで良い。参考）コリンズら「ビジョナリー・カンパニー2」
• 改革の8段階。関係者、特にフォロワーをその気にさせる方法。何かの新規導入や入れ替えなど、応用範囲は広い。参考）コッター「企業変革ノート」
• セルフ・ハンディキャッピング。これに逃げ込まないことが肝心。自分自身のモチベーション維持、向上のために。参考）フェファー「権力を握る人の法則」
• パレートの法則。いわゆる8:2ルール。部下の評価や育成はこれで。他にも事業の整理や新規顧客開拓など何かと役に立つ。参考）矢部正秋「プロ弁護士の思考術」
• 選択肢を用意する。岐路に立つ時、良質な選択肢を豊富に用意できるかどうか、事の命運はそれで決まる。次の岐路を早く察知（設定）することも大切。
• 歯ブラシ理論と逆転現象。これを知っておくと、ありがちな抵抗に遭っても、心穏やかに新企画や事業開発を推進できる。
• 体験や観察、内省、抽象化、そして応用。漫然とやっている（かもしれない）このサイクルを意識的に回す。周りの景色が違って見えて来る。人生全般に有用。
• 提案と判断。営利、非営利問わず、組織はこの二つで動いている、誰しもそう心得るべき。特に、新規事業を担う開発担当者は。

質問などはメールでどうぞ。

＃ ビジネス書十選、フレームワークの落とし穴、23の組織的ジレンマ（いずれもサイト内）

業界を支配する巨大企業が、その優れた企業戦略ゆえに滅んでいくジレンマの図式を分析し、

「イノベーションのジレンマ」を最寄り図書館のOPACで予約する際、抄録を読むとそう書かれていた。妙な表現だ、滅亡をもたらす戦略を優れているとはどういうことだろう。皮肉だろうか。訃報に触れ氏の代表作を、今一度、読んでみようと思う。

メモ:「ディスラプション」広める クリステンセン氏死去、Clayton Christensen, guru of disruptive innovation and Latter-day Saint leader, dies at 67

由々しき事態が発覚したので、それが公になる前にメーンバンクである御行のお耳に入れておきたい

相手が銀行の場合、御社の代わりに御行と言う。あれはいつのことだったろうか、随分昔のある日、経理部門の同僚が電話しているところに出くわした。オンコーがどうのこうのと電話口で言っている。初めて聞く表現だ。電話を終えた同僚にその言葉の意味を教えてもらった。ちなみに社員は行員という、工場の作業員（＝工員）みたいだろ、と彼は付け加えた。にいと笑う彼の顔が忘れられない。引用は、池井戸潤著「オレたち花のバブル組」（文春文庫、10年）から（p8）。由々しき事態で物語の幕が開く。半沢直樹シリーズその2。

＃ 合併企業の悲哀（p35）、PMI、「戦略は細部に宿る」